Intermedia Channel | Partnership e tecnologie per sviluppare il business

(Articolo di Luciano Fumagalli, tratto dal Giornale delle Assicurazioni n. 4 – Aprile 2014)

Aggregazioni tra intermediari, informatizzazione del back office, focus sul settore affinity e sulle personal line, presidio delle nicchie ad alta redditività: sembrano queste le strategie che i broker stanno mettendo in campo per rispondere al persistere della crisi. La concentrazione del mercato assicurativo e l’onerosità delle normative, poi, rendono la situazione ancora più complicata. E allora quali sono oggi le opportunità per il brokeraggio assicurativo? Strutture e prodotti vanno innovati? E che ruolo può avere il web nella consulenza assicurativa?

A queste domande ha cercato di rispondere la tavola rotonda “I trend dei modelli distributivi delle società di brokeraggio”, organizzata da Marcella Frati, director di Emf group, e coordinata da Angela Maria Scullica, direttore del Giornale delle Assicurazioni, BancaFinanza ed Espansione. Al dibattito hanno partecipato: Giuseppe Allia, responsabile intermediazione di Aec master broker; Marco Araldi, direttore centrale di Marsh; Davide Arculeo, amministratore delegato di MidaBroker; Carla (“Titti”) De Spirt, responsabile di Win, Willis Italian Network; Gianluca Graziani, direttore commerciale di Mediass; Clive Mendes, direttore di Bridge insurance services; Graziano Pagani, consigliere d’amministrazione di Ibk broker; Flavio Sestilli, consigliere delegato di Aiba; Luciano Tonet, direttore generale di Arena Broker; Uberto Ventura, amministratore delegato di Aon spa; Luigi Viganotti, presidente di Acb Broker.

Domanda. Quali sono le prospettive per il 2014? Ci sono nuovi business per i broker?

Ventura. Se parliamo del retail, i nostri numeri mi sono: ricavi per 138 milioni di euro netti nel 2013 con 1.160 dipendenti, ai quali vanno aggiunti i 100 collaboratori e altri 37 milioni di fatturato di Aon Benfield (la società del gruppo che si occupa di riassicurazione). Abbiamo un margine di circa 29,8 milioni, cresciuti di 4 dal 2012. La nostra strategia di distribuzione è nata nel tempo ed è il risultato di una politica di acquisizioni (in dieci anni sono state più di 40). La sfida era la crescita organica, che nel 2013 è stata del 2,1%, circa 3 milioni di euro di ricavi. Insomma, abbiamo saputo unire l’azienda multinazionale alla necessaria presenza locale. Aon ha 25 uffici anche dove uno non immagina di trovarne: a Cuneo, per esempio, con 30 persone, a Pordenone con 23, a Pescara, ad Arezzo. Ci sono distretti importanti che ci hanno suggerito di mantenere le posizioni che avevamo o di andarne ad acquisire, o a potenziare, altre. Esistono, sono nicchie importanti, presidiate da case di brokeraggio, anche piccole, che esprimono un importante valore aggiunto per i loro clienti. Noi siamo interessati ad adottare un modello di business tipico di queste società di nicchia o ad acquisirle, nel caso fossero in vendita.

D. Si tratta della strategia classica di Aon? La crisi vi ha spinto qualche cambiamento o non ha inciso in modo significativo?

Ventura. Nel 2012 abbiamo dovuto ristrutturare l’azienda per interpretare meglio il mercato, che abbiamo segmentato in tre macroaree: clienti private e corporate (88 milioni di ricavi); enti pubblici (26 milioni); affinity, che vale 24 milioni. Ogni segmento ha proprie strategie di distribuzione. Negli enti pubblici, per esempio, non è possibile applicare un’attività commerciale o di redemption come quella che possiamo avere nell’affinity. In realtà ci siamo trovati a gestire tre aziende in un’unica legal identity. E questo ci ha aiutato anche a capire il grado di profittabilità di ciascun cliente. Il mio obiettivo da amministratore è quello di prevenire i problemi, tentando di capirli in anticipo. Per esempio, negli enti pubblici stiamo assistendo a un’erosione dei margini molto importante, perché vanno a gara con il principio del massimo ribasso. Quindi clienti che prima rendevano l’8-9% di mediazioni adesso vengono riassegnati all’1%. È un messaggio per tutto il settore: significa che o riusciranno a sopravvivere pochi broker che sapranno gestire con questi margini, oppure il servizio sarà veramente scarso. Noi abbiamo fatto una proiezione per i prossimi tre anni, dando per scontato che continui la politica del massimo ribasso: i 26 milioni dovrebbero diventare 18,5. Poiché non abbiamo intenzione di licenziare – anzi, il nostro desiderio sarebbe sempre quello di assumere – ci dobbiamo chiedere come colmare il gap. Nell’affinity, con la spinta dell’obbligatorietà della Rc professionale, abbiamo un afflusso di nuovo business e ci saranno aumenti di ricavi, ma qui ci vuole un collettore unico, come una associazione, un ordine. Altro fenomeno, l’on line. Oggi sono 175 milioni gli europei che fanno acquisti su internet, il doppio rispetto a sei anni fa. Il 55% di chi ha una Rc auto singola prima controlla i prezzi on line, e il 27% chiede preventivi. La nostra strategia in questo ambito è cambiata. Nei nostri uffici avevamo polizze auto singole che erano più un problema che un’opportunità: richiedevano troppo tempo e probabilmente non erano molto efficienti nel prezzo, che è un fattore importante nella personal line. Così abbiamo realizzato un nostro sistema di preventivazione e trattiamo industrialmente l’auto. Prestiamo poi una grandissima attenzione a certe nicchie di mercato che hanno un margine più alto di altri settori, nei quali il cliente è più disponibile ad avere una consulenza di alto livello. Si tratta di settori come i bond, credito e cauzioni, construction, marine, fine art nei quali possiamo generare un grande valore per il cliente.

De Spirt. Willis Italia oltre a dare servizio al cliente corporate, ha un Dna da broker wholesale: prova ne è la replica italiana di un modello di network di piccoli broker già esistente da molti anni in Gran Bretagna. Infatti, nel 2009 abbiamo lanciato Willis Italian network (Win), che consiste nella partnership con broker locali indipendenti ai quali offriamo know how, servizi, prodotti e formazione (quest’ultima viene anche condivisa con le compagnie). Determinante è stato il lavoro di standardizzazione di alcuni prodotti distribuiti attraverso Win, destinati ai clienti Pmi che generalmente non vengono avvicinati da broker delle nostre dimensioni, anche solo per una questione di economicità. Ci siamo focalizzati, sull’ottimizzazione del processo di acquisizione del cliente Pmi per i nostri partner Win. Si tratta di una standardizzazione che non è supportata da una tecnologia sofisticata. Ciò dipende dall’obiettiva difficoltà di adattarla a diverse compagnie che al momento non sarebbero in grado di supportare tecnologie più avanzate. Ma soprattutto perché il rischio azienda ha un livello di complessità che difficilmente regge un processo di totale standardizzazione. Abbiamo messo a disposizione, per i clienti Pmi dei nostri partner, prodotti e condizioni generalmente riservati alle grandi aziende. Condizioni che, da sole, non avrebbero potuto ottenere dal mercato assicurativo se non con gran dispendio di tempo ed energia. Il modello Win solleva quindi sia il broker medio piccolo che la compagnia, dalla trattativa delle condizioni assicurative.

D. Ma Willis si comporta come un broker wholesale classico?

De Spirt. No. Generalmente il broker grossista intermedia direttamente con la compagnia il rischio che gli viene portato dal broker retail fino all’emissione della polizza. Nel modello wholesale di Win, invece, avviene il piazzamento sui mercati assicurativi di specifici prodotti e di modalità standardizzate di richiesta di quotazione, lasciando tutto il resto al broker del network. Win piazza i suoi rischi direttamente con le direzioni broker della compagnia e senza ulteriore intermediazione. Le compagnie, di contro, non devono trattare condizioni diverse da quanto è stato già predisposto e condiviso con Willis. Sono finora 46 broker aderenti a Win.

Araldi. I nostri obiettivi sono crescita organica, attenzione alle esigenze dei clienti sul territorio, e servizi innovativi anche in ambito distributivo. Marsh, presente in Italia con 14 uffici e 730 dipendenti, offre i propri servizi a grandi clienti, aziende del middle market, inclusi gli enti pubblici, ma anche i gruppi di affinità (come associazioni sportive, professionali e non-professionali). Ma quali sono le opportunità sul mercato italiano per una società di brokeraggio? Ci sono due grandi settori: il primo è rappresentato dalle grandi e medie imprese, il secondo è composto da società al di sotto dei 10 milioni di fatturato, Pmi professionisti, famiglie e individui. Il primo gruppo lo conosciamo bene: è il target classico dei broker e oggi si aspetta un servizio di livello qualitativo molto alto in termini di equilibrio economico-normativo delle coperture, di conoscenza dei singoli settori. L’attenzione in questo gruppo si è spostata molto sulla gestione del rischio. Le aziende ci chiedono di rendere più sicuri i loro bilanci, di affiancarle nell’individuare i driver di rischio con più dettaglio rispetto al passato per poter gestire anche le situazioni impreviste, alle quali la finanza da sola non è più in grado di far fronte, senza rischiare pesanti ripercussioni sull’attività e in casi estremi la chiusura. Le grandi imprese sono molto più attente anche ai cosiddetti “rischi di coda”, quelli che pur essendo meno probabili possono avere un impatto devastante. Le aziende del middle market hanno acquisito più consapevolezza sul tema della gestione dei rischi: con la crisi, le medie imprese hanno cambiato fornitori, mercati, talvolta prodotti e hanno dovuto riclassificare tutti i rischi e aggiungere quelli emergenti. È un fenomeno interessante: non hanno un risk manager e per questo devono avvalersi di esperti esterni (una sorta di outsourcing di questa funzione). Il secondo gruppo – quello delle piccole e microaziende – rappresenta un mercato in gran parte ancora inesplorato dai broker: parliamo di circa 4,5 milioni di imprese a partita Iva, servite soprattutto da agenti e banche. Più vicini al mercato consumer sono poi i professionisti, che hanno esigenze meno complesse ma più specifiche. Un target che serviamo nel segmento affinity e via web. Si tratta di un business importante per la nostra azienda (abbiamo 60 mila professionisti che si assicurano con noi), in continua crescita. Con lo stesso sistema abbiamo cominciato a vendere nove prodotti assicurativi ai dipendenti delle imprese. E in tempi di crisi, per le famiglie avere coperture competitive per l’auto, gli infortuni, le malattie, è importante.

D. Puntate molto sul web?

Araldi. In Italia, l’on line è destinato a crescere. Non sappiamo con quali tempi si svilupperà, ma è importante esserci per comprenderne meglio logiche e potenziale: le polizze auto ne sono un chiaro esempio. La combinazione tra la crescita della distribuzione via web e la crisi economica rende ancora più difficile la situazione per il canale distributivo composto dagli agenti e dai piccoli broker che è schiacciato da una riduzione delle provvigioni, e talvolta svilito nel suo ruolo consulenziale. Tuttavia, per le Pmi e le persone, la prossimità dell’intermediario è ancora importante. A questa evoluzione del mercato Marsh ha trovato una possibile alternativa in Insia, rete di broker assicurativi dell’Europa centro-orientale. Abbiamo scelto di investire in questo modello e di svilupparlo in vari paesi europei tra cui l’Italia, dove stiamo già partendo: entrando nella rete Insia i piccoli broker (e gli agenti che lo diventano) possono contare su prodotti di compagnie e servizi che permettono loro di tornare sul territorio con un bouquet di soluzioni, e con l’esperienza di un gruppo alle spalle.

Fonte: Il Giornale (Articolo originale)